Teamcode voor afstemming in de organisatie &
de motor voor ontwikkeling
TEAMCODE
Ontwikkelen gaat in veel gevallen in kleine stappen. Steeds iets verder vooruit, aanscherpen. In een cyclus waarin je verkent waar je staat, ziet waar je naartoe wilt, een aanpassing doet, ontwikkelt en weer verder verfijnt. Ergens heel goed in worden. Essentieel is als team te weten wat echt van betekenis is bij wat je in beweging brengt. Dat geeft focus op waar het nog beter kan. En dan kun je daar aan werken. Dat stuwt ontwikkeling voort.
In elk verbeterproces voeg je weliswaar nieuwe elementen toe. Maar elke organisatie - en dus ook ieder team dat hieraan bijdraagt- heeft ook ambities voor de toekomst. Die ambities vragen echte vernieuwing. Op zoek gaan naar nieuwe kennis, ervaring en mogelijkheden die er nu nog niet eens zijn. Die innovaties en andere manieren van werken vragen vaak nieuwe vaardigheden, ander gedrag en aanpassing of een nieuwe omgeving. Een sprong in het diepe. Het is de trekkracht die ontwikkeling vraagt.
Naast wat we nu en in de toekomst in beweging willen brengen, is er ook houvast nodig voor hoe dat vorm krijgt in het dagelijkse werk. Wat het team belangrijke waarden en normen vindt voor goed werk. Het expliciet maken van de verwachtingen, de werkwijze en het beoogde resultaat.
Hiermee hebben we de belangrijke elementen van de teamcode te pakken. Deze sturen de ontwikkeling. De teamcode geeft richting en geeft handvat voor de te maken keuzes.
-
De actieve functie: de reden van bestaan van het team, wat zetten we in gang?;
-
De ambities voor de toekomst: wat wil het team graag bereiken dat er nu nog niet is?;
-
De normen: hoe wil het team worden gezien als het gaat om goed werk?;
-
De waarden: wat vinden we belangrijke waarden en hoe komen die tot uiting in de service en de samenwerking.
Ontwikkeling vraagt dus afstemming tussen het managen in het nu en leidinggeven aan de toekomst. Twee activiteiten die beide verschillende perspectieven en vaardigheden vragen. Door wat je in het nu en in de toekomst wilt bereiken te expliciteren en kort en bondig te formuleren, ontstaat ook het inzicht in wat er qua ontwikkeling nog nodig en gewenst is. Zowel voor de verdere innovatie van de service en dienstverlening als voor de onderlinge samenwerking om het allemaal samen voor elkaar te krijgen. Zo kun je als team de route en de actie bepalen om vooruit te komen.
De kunst is iedereen mee te krijgen in een gezamenlijk streven en af te stemmen hoe ieder daaraan kan en wil bijdragen. Dat vraagt de betekenis van de elementen van de teamcode voor de teamleden te expliciteren en verschillen van inzicht te bespreken. Om vervolgens het ook eens te worden over de gekozen route. Betekenisgeving speelt hierbij een belangrijke rol. Met de Map of Meaningful Work krijg je hier inzicht in en vind je wat de intrinsieke motivatie van mensen bepaalt. Hiermee maak je expliciet wat ieder nu doet en ervaart en hoe ieder naar de toekomst kijkt. Vanuit het inzicht in de diepere drijfveren wordt het niet alleen gemakkelijker elkaars perspectief te zien en te begrijpen, maar ook meer lijn te brengen in de prioriteiten voor actie en ontwikkeling. Zodat ieder teamlid vanuit een eigen rol en talenten kan bijdragen aan het gezamenlijke doel.
WERKEN TUSSEN INSPIRATIE EN REALITEIT
NU
alle elementen in de realiteit geven een startpunt. Samen met waar je misschien later zou willen zijn bepaalt het de teamcode van waaruit je ontwikkelt.
Welke service ontwikkel je en welke (team)vaardigheden zijn daarvoor nodig?
Dit is waar het allemaal om draait, steeds een stap vooruit.
MISSCHIEN
LATER
ontwikkeling
Wat is je rol? Wat breng je in beweging? Hoe draagt dat bij aan een hoger doel?
Hoe breng je wat je zinvol en belangrijk vindt in kaart voor ieder die hierbij betrokken is?
Ambities: vanuit een gewenst toekomstbeeld, waarvan je nu denkt dat je daar ooit gaat komen.
Tussen 'nu' en 'misschien later' bepalen waar prioriteiten liggen voor ontwikkeling.
Alles kost tijd en aandacht. Waar besteed je die aan?
Voorbeeld: werken aan een teamcode.
Een team bedrijfsvoering ging hiermee aan de slag. Na een GDQ besprak het team waar ze zich in wilden verbeteren, qua taak en in de onderlinge samenwerking. Een meer expliciete teamcode was een van de zaken die hen hierbij zou kunnen helpen.
Vanuit de organisatiemissie kwam het team tot een nieuwe definitie van hun bijdrage daaraan. En in plaats van "wij zijn het team bedrijfsvoering" omschreven ze dat wat ze teweeg willen brengen, actief: "wij organiseren een rimpelloos proces". Ieder begrijpt dat een rimpelloos proces de nodige aandacht vraagt. Dat is juist fijn, het geeft richting aan de ontwikkeling van het huidige werk. (Als je moet kiezen uit wat je doet, helpt dit je dan verder?)
Daarna richtten ze zich op de toekomst en het team zag het als een uitdaging dat ieder een antwoord zou kunnen geven als er een 'klant' binnenloopt met een vraag. Het uitdagende was dat dit een een multidisciplinair team betrof waarin ieder een verschillende functie heeft. Het was zeker niet de bedoeling dat ieder alles zou moeten kunnen, maar wel dat je je bewuster bent van waar je als team verantwoordelijk voor bent en verantwoording voor neemt. Deze ambitie vraagt van de teamleden manieren van werken te ontwikkelen en meer afstemming te vinden dan er nu is.
Ook de organisatiewaarden werden besproken en wat deze voor het team betekenen in de dagelijkse praktijk. Voor de toepassing van de waarden koos het team eigen woorden, waarmee ze elkaar begrijpen en er samen achter kunnen staan.
Hierna kwam de vertaling naar de praktijk. Wat ga je dan samen verder ontwikkelen?
Alle teamleden verwoordden kwaliteiten, van zichzelf en van hun collega's. Zo kreeg ieder een profiel en werd duidelijk welke kwaliteiten aan eenieder werden toegedicht. Dat voelde niet alleen als een warm bad, maar het is ook een mooi handvat om samen te kijken naar wat ieder kan bijdragen aan het team, binnen en buiten de taken in de functieomschrijving. Door vervolgens te 'speed-daten' werd verkend hoe ze elkaar kunnen helpen bij de verdere ontwikkeling van de service en bij hun persoonlijke ontwikkeling.
Na een half jaar berichtte het team terug: "We kijken allemaal terug op een waardevolle dag, waarbij de werkwijze heeft bijgedragen aan het ontstaan van allerlei acties. Van een gezamenlijke mailbox tot een nieuwe archiveringsystematiek, regelen van de achtervang, schuiven van taken en werkzaamheden. Het komende jaar staat in het teken van meer verbindingen, in het team en daarbuiten."
Bronnen
De teamcode en de manier om ermee te werken, komt voort uit wetenschappelijk werk van onder meer:
The Goal Matrix – A Model for Developing Shared Cognition in Teams - C. Jacobsson.Clin Exp Psychol 2017, 3:2 DOI: 10.4172/2471-2701.1000151
In een rechthoekig cakeblik bakt men geen ronde taarten - Proefschrift R. Snippe - ISBN 978-90-819026-0-1
The Map of Meaningful Work: a practical guide to sustaining our humanity - M. Lips-Wiersma en L. Morris - 2nd edition. ISBN13 9781783533060
Rethinking positive thinking, inside the new science of motivation - G. Oettingen, Penguin 2014
